到喜啦娄轶丨非标类O2O市场互联网改造才刚开始,深度线下资源控制是驱动关键 ...

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发表于 2017-12-1 20:37:32 | 显示全部楼层 |阅读模式

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本文为由桔子空间、IT桔子联合主办的“IT桔子沙龙:2016本地生活创投探讨”中,到喜啦 联合创始人 娄轶所作的演讲实录,由桔子空间整理编辑。


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< 到喜啦 联合创始人 娄轶 >



到喜啦是提供一站式结婚整体解决方案的服务平台。自2010年成立,在2011年和获得富达亚洲和汉理资本A轮投资,2014年获得红杉资本B轮投资。上海拥有67%覆盖率,其他重点城市30%。覆盖城市50+,发展1w+合作商家。
 
非标类O2O市场规模巨大

互联网改造刚刚开始

  O2O的发展过程主要有三个阶段:
  第一,商品化的服务类O2O。产品相对固定和标准,通过品牌的方式直接将流量转化为交易,如携程、美团、大众点评。
  第二,可被标准化的服务类O2O。这一两年比较流行的商品经济,通过互联网思维制定服务类型标准,同时可并到线上进行售卖的。如58同城、滴滴打车、饿了么、易车网等。
  第三,非标类的O2O。医疗、教育、喜庆、家装,这些是不能完全标准化的元素,它的金额相对比较高的,决策难度也比较大。这类O2O未来其实有非常大的上升空间。


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本地非标类的生活O2O市场其实还有非常大的机会。家装、喜庆、医疗都是上万亿的市场。互联网渗透率相对比较低。以结婚这个行业为例,中国每年大概有1300万对结婚的新人,平均结婚消费6万—8万,上海这样的一线城市平均结婚费用20万。单单婚宴平均水平接近10万左右,是非常大的市场。随着这波消费升级的趋势,整个用户的消费水平还在呈现每年10%—15%的增长。
非标类O2O两大核心驱动

深度服务和深度线下资源控制

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这类O2O有几个非常重要的特性。
  第一,在这个品类当中,价格不是最重要的因素,以结婚为例,新人会在他能够接受的范围之内,选择价格和品质比较高的。
  第二,它的信息相对透明,用户决策成本高,决策时间相对较长。消费金额大。
  对这一类品类我们认为需要具备的核心能力:第一,用户个性化需求和非标类需求深度的服务能力;第二,线下的资源和控制的能力。对到喜啦来说,就是对我们线下这些商家,包括酒店、婚庆、婚礼服务人员和从业人员整合规范化的能力。


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非标类O2O细分行业中的第一名容易形成具有比较垄断地位的企业。在这个领域当中你服务的用户数越多,你服务的深度越深,你积累的对于标准化服务这部分的经验和规范会越多。所以就会构成比较高的竞争壁垒。同时当你开始从服务本身获得用户,从围绕着用户本身获取资源的时候,这些资源未来会给这个平台去构建非常高的竞争点。
  所以我们会发现其实一头是服务,一头是资源的控制,随着这两头不断提升过程当中,慢慢地再配合上用户的口碑,是非常容易形成具有垄断地位的企业。到喜啦在发展过程中也有这样的情况。最早我们在A轮和B轮的时候,投资人就问我们:“婚庆这个事情低频、且决策周期那么长,怎么保证自己的核心能力?”
  当我们还在A轮的时候会有顾虑,但之后我们发现自的特性。就是因为结婚这件事儿金额大,所以用户决策周期非常长,用户会非常谨慎,所以他通常会选择在这个领域当中有服务、有品牌积累优势的企业。
早期创业的4点建议

  2011年,我们获得A轮融资,当时整个结婚行业资本是比较关注的。同一时期,北京的喜事网也拿到了500万美金投资,此外携程投资了一家本地的公司也进入了这个领域。篱笆网成立了一个独立的部门从事这块业务。所以当时我们面临的非常多的竞争对手。现在回过头来看,曾经的竞争对手现在基本上看不到了。
  6年里,我们更关注业务本身以及服务本身的标准化。我们的理解是,在创业早期,尤其是在B轮之前,大家一定要专注。我们看到了非常多的竞争对手,在那个时候就已经开始做一些品类的整合,比如海外婚礼之类的品类。其实那时候资源非常有限,集中在一个点上反而比较容易成功。
  要找到适合自己的商业模式和用户价值。这也是我们一直以来在总结和反思的部分。用户价值我们关注比较晚,是在2014年才真正开始重视起来。所以初创的团队需要提前考虑,整个的业务模式当中,到底为用户创造了什么样的价值。过去两年整个O2O领域那么火热,但最后关掉了非常多的企业,一方面在资本层面上,看到非常多的数额,大家非常兴奋。但回过头看为用户创造的价值,是否是提供了真正有价值的东西,还是只是一个命题?
  选择合适的投资人是比较重要的。企业在整个长跑的过程当中,不可能一帆风顺。到喜啦创业的6年里几乎遇到了大家都遇到的问题。回过头来看我们A轮和B轮的投资人给我们非常大的支持。特别是在业务遇到了一些转型期,有一些业绩上的波动时,我们投资人给到非常多的帮助和资源。
  构建自己的护城河。一定要关注我能不能在整个过程当中快速具备自己的核心能力。我们在2014年意识到用户价值,才开始探讨和思考。2015年觉得整个行业都是轻模式但无法实现的。我们现在也在做一些比较重的事,我们在往线下去控制核心的资源,去标准化服务,尤其是销售环节上控制那些所谓行业当中灰色的部分,比如说买来用户信息。当你资源整合力度不够的时候,这些都会成为你服务品质当中减分的项目。在其他领域当中要找到一个点,不断的积累,它可能成为你非常高的竞争壁垒,这是创业B轮之后要重点考虑的因素。
精英团队、适应变化、提前规划、现金流

  后面四点是我个人得思考,我们现在反思6年发展过程当中,如果有一些问题,我们可以提前去解决,可能整个业务发展会更快一些。
  寻找聪明人,组建精英团队。对于早期团队而言,一定要认真选择你的合作伙伴,尤其是组建你的核心团队。因为这些核心团队的工作方式,他们所形成的最初的公司企业文化,都会影响公司最终的成长轨迹。如果我们现在重新来创业的话,一定会在招人环节,花非常大的精力筛选好的聪明人。
  要让团队不断适应变化。一旦你的业务出现问题,5年—6年是一个槛,因为整个行业竞争格局都会出现非常大的变化,比如消费者的消费习惯的变化。我们会发现非常多的企业是倒在这个阶段上。对于这些不断而来的变化,大家应该有一种积极正面的状态去应对,相信这个团队会走的更加稳健一些。
  提前规划战略,应对不连续性。前期A轮的时候是非常重要的,B轮之后要做更长远的规划,建议大家至少做半年以上的整个战略规划未来的事情,包括资源配置,最重要的是分析这个行业可行性,可能有什么变化,可能会发生什么。
  时刻关注现金流。所有的创业项目不管业绩多好,未来多有希望,团队多少精英,但归根到底需要现金流,你要有足够的现金流撑着,到达你能够秀出来这个成绩的阶段。
——互动问答——

  Q:关于创业期的商业模式的探索,应该怎么入手?
  娄轶:每个行业的情况不一样,商业模式没有最好的,只有最适合的。从大的角度来说我们希望大家关注两头,你的核心用户到底是谁?to B?to C?。你的核心对象就是用户。那你就想我们到底为用户创造了什么?在这个基础上,我们再看以什么的形式构建我们自己的商业模式。
  到喜啦比较关注前期的转化,相当于我们一开始就会去扩充盈利的因素,所以我们在A轮前及A轮后已经达到盈亏平衡了。但很多企业最开始考虑的不是盈利而是规模。归根到底要找到最适合自己的商业模式,未来一定要有变现的能力,这个也是去年这波O2O浪潮中给大家积累的教训。
— END —
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